AdministraciónDirección EstratégicaDiseño EstratégicoGestión

Diseño estratégico

Dirección estratégica

David (2003), manifiesta que la dirección estratégica es el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. La dirección estratégica se centra en la integración de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y desarrollo, y los sistemas de información por computadora para lograr el éxito de la empresa. El término dirección estratégica se la utiliza como sinónimo del término planeación estratégica. Este último término se utiliza más a menudo en el mundo de los negocios, mientras que el primero se usa en el ambiente académico. En ocasiones, el término dirección estratégica se emplea para referirse a la formulación, implantación y evaluación de la estrategia, mientras que el término planeación estratégica se refiere sólo a la formulación de la estrategia. El propósito de la dirección estratégica es explotar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; la planeación a largo plazo, como contraste, intenta optimizar para el futuro las tendencias actuales.

Etapas de la dirección estratégica

El proceso de dirección estratégica presenta tres etapas: la formulación de la estrategia, implantación de la estrategia y evaluación de la estrategia.

La formulación de la estrategia incluye la creación de una visión y misión, la identificación de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, la determinación de las fortalezas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de estrategias alternativas y la elección de estrategias específicas a seguir.

La implantación de la estrategia requiere que una empresa establezca objetivos anuales, diseñe políticas, motive a los empleados y distribuya los recursos de tal manera que se ejecuten las estrategias formuladas; la implantación de la estrategia incluye el desarrollo de una cultura que apoye las estrategias, la creación de una estructura de organización eficaz, la orientación de las actividades de mercadotecnia, la preparación de presupuestos, la creación y la utilización de sistemas de información y la vinculación de la compensación de los empleados con el rendimiento de la empresa.

La evaluación de la estrategia es la etapa final de la dirección estratégica. Los gerentes necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; y la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener esta información. Todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras porque los factores externos e internos cambian constantemente. Existen tres actividades fundamentales en la evaluación de la estrategia: 1) la revisión de los factores externos e internos en que se basan las estrategias actuales; 2) la medición del rendimiento, y 3) la toma de medidas correctivas.

Esquema integral para la formulación de la estrategia

Las técnicas importantes para la formulación de la estrategia se integran en un esquema de toma de decisiones de tres etapas: 1) La etapa de aportación de información; 2) La etapa de ajuste; 3) La etapa de decisión. Las herramientas que se presentan en este esquema se pueden aplicar a las empresas de todos los tamaños y tipos y ayudan a los estrategas a identificar, evaluar y seleccionar las estrategias.

Esquema para la formulación de la estrategia

La etapa 1 del esquema de formulación consiste en la matriz EFE, la matriz EFI y la matriz del perfil competitivo (MPC). Esta etapa, denominada Etapa de aportación de información, resume la información inicial necesaria para formular estrategias. La etapa 2, conocida como la etapa de ajuste, se centra en la creación de alternativas de estrategias posibles por medio del ajuste de los factores externos e internos clave. Entre las técnicas de la etapa 2 están la matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA, también conocida por DAFO), la matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG), la matriz interna y externa (IE) y la matriz de la estrategia principal. La etapa 3, denominada etapa de decisión, incluye una sola técnica, la matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC). Una MPEC utiliza la información inicial de la etapa 1 para evaluar con objetividad las alternativas de estrategias posibles que se identificaron en la etapa 2. Una MPEC revela el grado relativo de atracción de las alternativas de estrategias y proporciona así una base objetiva para seleccionar estrategias específicas.

Las nueve técnicas incluidas en el esquema para la formulación de la estrategia requieren la integración de la intuición y el análisis. Las divisiones independientes de una empresa utilizan, por lo general, técnicas para la formulación de la estrategia con el propósito de desarrollar estrategias y objetivos. Los análisis de las divisiones ofrecen una base para identificar, evaluar y seleccionar alternativas de estrategias de nivel corporativo.

Etapa 1: De los insumos

El marco de la formulación está compuesto por una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz del perfil competitivo MPC. La etapa uno, llamada la etapa de los insumos, resume la información básica que se debe tener para formular estrategias (David, 2003).

El proceso de realizar una auditoría externa

El proceso de llevar a cabo una auditoría externa debe incluir a tantos gerentes y empleados como sea posible, la participación en el proceso de dirección estratégica conduce a la comprensión y al compromiso de parte del personal de la empresa. Las personas aprecian la oportunidad de contribuir con ideas y obtener una mejor comprensión de la industria, los competidores y los mercados de su empresa.

Para realizar una auditoría externa, una empresa debe recabar primero información pertinente sobre las tendencias económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales, legales y tecnológicas que le permita inferir las competitividades actuales. Al personal se le podría encomendar que examinara varias fuentes de información, como revistas especiales y de negocios, así como periódicos. Estos empleados podrían entregar informes de detección periódicos a un comité de gerentes encargado de llevar a cabo la auditoría externa. Este abordaje proporciona un flujo continuo de información estratégica oportuna y permite la participación de muchos empleados en el proceso de auditoría externa. El Internet ofrece otra fuente para recabar información estratégica al igual que lo hacen las bibliotecas corporativas, universitarias y públicas. Los proveedores, distribuidores, vendedores, clientes y competidores representan otras fuentes de información vital. Para lo cual se debe examinar las relaciones entre las fuerzas externas clave y una empresa, tal como se describe en el siguiente cuadro.

Fuerzas externas clave de una empresa

El proceso de realizar una auditoría interna

El proceso de realizar una auditoría interna es muy semejante al proceso de llevar a cabo una auditoría externa. Los gerentes y empleados que representan todas las áreas de la organización necesitan participar en la determinación de las fortalezas y las debilidades de la empresa. La auditoría interna requiere la recolección y la asimilación de información sobre las operaciones de dirección, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo (I y D) y sistemas de información de la gerencia de la empresa.

Una clave para el éxito de la empresa es la coordinación y la comprensión eficaz entre los gerentes de todas las áreas funcionales del negocio. Los gerentes de los diversos departamentos y divisiones de la empresa, a través de su participación en la realización de una auditoría interna, logran entender la naturaleza y el efecto que producen sus decisiones en otras áreas funcionales de la empresa. El conocimiento de estas relaciones es básico para establecer objetivos y estrategias con eficacia. Para lo cual se debe examinar las relaciones entre las fuerzas internas clave, tal como se describe en el siguiente cuadro.

Fuerzas internas clave de una empresa

Análisis competitivo: el Modelo de las cinco fuerzas de Porter

El modelo de las cinco fuerzas de competencia es un método de análisis muy utilizado para formular estrategias en muchas industrias. La intensidad de la competencia entre las empresas varía en gran medida en función de las industrias. La intensidad de la competencia es mayor en las industrias de menor rendimiento. Según Porter, la naturaleza de la competitividad en una industria determinada es vista como el conjunto de cinco fuerzas. Este modelo es una herramienta de gestión desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que permite analizar una industria o sector, a través de la identificación y análisis de cinco fuerzas en ella, las cuales se describen a continuación.

  1. Rivalidad entre empresas competidoras.
  2. Entrada potencial de nuevos competidores.
  3. Desarrollo potencial de productos substitutos.
  4. Poder de negociación de los proveedores.
  5. Poder de negociación de los consumidores.

Los investigadores de la ciencia administrativa, previo a revisar el modelo planteado por Michael Porter, es más didáctico revisar la siguiente secuencia:

  • Una empresa explota una oportunidad de negocio, otras empresas ven la misma oportunidad y compiten por conseguir el mismo valor o beneficio; nace la COMPETITIVIDAD.
  • Las empresas amplían la oferta y los clientes tienen más posibilidad de obtener mejores ofertas; nace la FUERZA DEL CLIENTE.
  • El esfuerzo de mayor número de competidores aumenta la demanda y el sector se hace apetecible para otras empresas, el grado de dificultades que estas encuentren representará un freno o barrera de entrada de las mismas; nacen las BARRERAS DE ENTRADA.
  • Al subir el número de competidores, se incrementa el número de compradores a los proveedores; nace la FUERZA DE LOS PROVEEDORES.
  • Al aumentar la competitividad, disminuyen los márgenes, lo que provoca que para algunas empresas deje de ser interesante, ya que poseen mejores alternativas para rentabilizar su inversión; nacen las BARRERAS DE SALIDA.
  • El mercado ha ido aumentando y otras empresas han ido buscando alternativas al producto actual que mejoren la calidad o precio; nacen los PRODUCTOS SUSTITUTOS.

Modelo de las cinco fuerzas de Porter

La Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica a los principales competidores de una empresa, así como sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la posición estratégica de una empresa en estudio. Los valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC como en la matriz EFE tienen el mismo significado; no obstante, los factores importantes para el éxito en una MPC incluyen aspectos tanto internos como externos. Las clasificaciones se refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades, donde cuatro corresponde a la fortaleza principal, tres a la fortaleza menor, dos a la debilidad menor y uno a la debilidad principal. Existen algunas diferencias importantes entre la matriz EFE y la MPC. Antes que nada, los factores importantes para el éxito en una MPC son más amplios, pues no incluyen datos específicos ni basados en hechos e incluso se pueden centrar en aspectos internos. Los factores importantes para el éxito en una MPC tampoco se agrupan en oportunidades y amenazas como en una matriz EFE. En una MPC, las clasificaciones y los puntajes de valor total de las empresas rivales se comparan con los de la empresa en estudio. Este análisis comparativo proporciona información estratégica interna importante.

Matriz de Perfil Competitivo

Hemos concluido con la Etapa 1, que radica en la Etapa de aportación de la información o llamada comúnmente la Etapa de los insumos, en el próximo capítulo trataremos la Etapa 2, que consiste en la Etapa de ajuste.

Continuar al capítulo siguiente Etapa de ajuste. (Siguiente)

Bibliografía

  • David, F. (2003). Conceptos de administración estratégica. (9ª Ed.). México: Pearson Educación.
  • Chiavenato, I. (2002). Administración en los Nuevos Tiempos. Bogotá: McGraw- Hill Interamericana S.A.
  • Chiavenato, I. (1998). Introducción a la Teoría General de la Administración, (4ª Ed.). Bogotá: McGraw – Hill.
  • Daft, R. (2004). Administración. (6ª Ed.). México: Thomson Editores.
  • Koontz, H. & Weirich, H. (2004). Administración una Perspectiva Global. (12ª Ed.). México: Mc Graw – Hill.
  • Armijo, M. (2011). Planificación estratégica e indicadores de desempeño en el sector público. Santiago de Chile: CEPAL.
  • Debbasch, Ch. (1981). Ciencia Administrativa, Administración Pública. (2ª Ed.). Madrid: Rumagraf, S. A.
  • Munch, L. (2005). Planeación Estratégica, El rumbo hacia el éxito. México: Trillas.
  • Vásquez, V. (2002). Organización aplicada. (2ª Ed.). Quito: Gráficas Vásquez.

Deja un comentario